地域コミュニティ運営の現場で最後に効くのは、立派な戦略でも交付金の額でもなく、「人が切れない構造」と「主体が抜けても止まらない冗長性」です。本記事では、当社（デジタルプロモーション社）がフラッグシップとして関わる長崎県大村湾地域の実装、通称「大村湾モデル」を、立ち上がりの順を追って詳解します。以前の記事地域マーケティングとは｜地方企業・自治体が押さえる全体設計で示した「実行体制論」が、現場でどう形になったのかを示す一本です。
本記事では、大村湾モデルを次の3点から読み解きます。①機能を分離する：地域商社・人材派遣・拠点・自前メディアを別々の主体に持たせ、属人化と共倒れを避けた／②時間軸で読む：2017年の地域商社設立から2021年の拠点開設、2024年の組合組成まで、7年かけて段階的に積み上がった順序に意味がある／③外部伴走者の立ち位置：当社が「主導」ではなく「常駐する一プレイヤー」として入っている設計を明示する。
大村湾モデルとは、地域商社（大村湾商事）・派遣型コミュニティマネージャー（andONE）・複合拠点（coto）・自前の地域メディア（デジタルプロモーション社）という4つの機能を、別々の主体に分けて持たせ、組合（LLP）と共有情報で束ね直すことで、コミュニティ運営の属人化と「補助金が切れたら止まる」問題を構造的に避けることを狙った、長崎県大村湾地域の地域コミュニティ運営の実装例です。
1. 大村湾モデルとは（4点セットの全体像）
大村湾モデルの骨格は、次の4つの機能をそれぞれ別の主体に分けて持たせている点にあります。1つの組織がすべてを抱え込まないことが、この実装の最大の設計思想です。
| 機能 | 担い手 | 役割 |
|---|---|---|
| 地域商社 | 大村湾商事 | 地域PR・産品流通・拠点運営の主体 |
| 人材派遣 | andONE | コミュニティマネージャーを供給する人材機能 |
| 拠点 | coto | 人が集まり交わる物理的なハブ |
| 自前メディア | 地域メディア（デジタルプロモーション社） | 一次情報を蓄積し発信する装置 |
地域コミュニティ運営でよく起きる失敗は、「熱意のある一人」に運営も発信も渉外もすべて乗ってしまい、その人が抜けた瞬間に崩れることです。大村湾モデルは、この属人化リスクを機能の分離で構造的に外しています。詳しい設計思想は§7で扱います。
この4点セットのうち、当社（デジタルプロモーション）は自前メディアの運営を担っています。大村市の拠点にサテライトオフィスを構えて常駐し、コーポレートサイトのトップ動画にも大村湾を起用しています。注目したいのは、当社が「主導するコンサル」としてではなく、地域に実拠点を持ち、媒体運営という1機能を地域主体と並んで担う一プレイヤーとして入っている点です。これが、地方で頻発する「外部コンサル主導型の失敗」を避ける勘所になっています。
2. 物語の起点：なぜ大村湾だったか（2017年・地域商社の設立）
大村湾モデルは、行政の号令や大型交付金から始まったわけではありません。起点は、地元の人たちが「自分たちの湾の魅力を自分たちで発信する」ために立ち上げた地域商社です。
大村湾商事は2017年に設立され、当初は大村湾一帯の絶景を紹介するガイドブックの企画や、地域産品の販売に取り組んできました（長崎新聞 2021年10月1日）。
ここで注目したいのは、最初に「商社」という事業主体を置いたことです。NPOや任意団体ではなく、産品流通という収益の出口を持つ事業会社から始めたため、補助金前提の活動になりにくい土台ができました。地域コミュニティ運営は「想いの強い人の持ち出し」で始まりがちですが、大村湾は最初から事業として設計されていた点が、その後の持続性を分けています。
大村湾は長崎県のほぼ中央に位置し、5市5町の市町に囲まれた閉鎖性の高い内海です。「ひとつの自治体の資源」ではなく「複数自治体にまたがる広域資源」であるため、単独の市町だけで売り出すには構造的に無理があります。だからこそ、自治体の枠を越えて動ける民間主体（地域商社）が起点になったことには必然性がありました。
3. 拠点をつくる：複合ハブ「coto」の誕生（2021年）｜地域商社の拠点運営
地域商社が動き出して4年後、人と情報が交わる物理的な拠点が生まれます。
2021年10月1日、大村市本町のアーケード内の空き店舗（1・2階）を改装し、複合拠点「coto」がオープンしました。1階にカフェとコワーキングスペース、2階にレンタルオフィスを備え、来訪者への情報提供を担うコミュニティマネージャーが常駐しています（長崎新聞 2021年10月1日）。
cotoの設計で効いているのは、シャッター街になりかけたアーケードの空き店舗を使った点です。新築の立派な施設をつくるのではなく、地域の課題（中心市街地の空洞化）そのものを拠点の立地に選んでいます。これにより「拠点の存在＝商店街再生のシンボル」という意味が重なり、地域内の納得感が生まれやすくなります。
cotoの機能は、コワーキング・サテライトオフィス・カフェ・ワーケーション・合宿受け入れと多層的です。拙著『マーケティングで挑む地域創生』第三章では、入居企業の約3分の1が地域外からと記しました。地域外の企業が一定割合で入ることで、地域内の事業者だけでは生まれない「外の視点」と「関係人口の入口」を拠点が兼ねる設計になっています。
4. 人を切らさない：地域のコミュニティマネージャーを派遣機能で設計する（andONE）
地域コミュニティ運営で最も壊れやすいのが、ハブになる「人」です。熱意で始まった運営は、その人の異動・転職・燃え尽きで止まります。大村湾モデルは、ここを人材機能の外部化で解いています。
人材サービス会社の株式会社andONEが、コミュニティマネージャーとして大村市の拠点cotoに人材を供給し、大村湾を囲む5市5町の関係人口創出に取り組んでいます。県外と県内をつなぐハブ機能として来訪者とのコミュニケーションを担い、SNS運用を通じて大村湾のヒト・コト・モノを発信しています（株式会社andONE）。
andONEは大村湾商事と資本関係のある関連会社です。地域商社（大村湾商事）が事業の主体を担い、人材供給機能を関連会社（andONE）に分けて持たせる——この機能分離が、コミュニティマネージャーの育成・補充・標準化を地域内で完結させる土台になっています。
ポイントは、コミュニティマネージャーを「個人の善意」ではなく「人材サービスの供給機能」として構造に組み込んだことです。これにより、担当者が交代しても運営が止まらず、人材の育成・補充・標準化を専門機能に寄せられます。地域コミュニティ運営の持続性を、人の頑張りではなく仕組みで担保する。これが大村湾モデルの核心の一つです。
地域おこし協力隊との違い：採用から出口までの「一気通貫サポート」
地域に人を入れる手段としては、総務省の地域おこし協力隊（2009年度〜、任期は概ね1〜3年、自治体が委嘱し、任期後の定住を前提とする制度。任期後の起業に向けた支援制度もあり、直近5年に任期を終えた隊員の定住率は約7割）が広く知られています。協力隊は実績のある優れた制度ですが、採用・受け入れ・日々の伴走・任期後の出口づくりを、基本的に自治体が自前で抱えるため、担当部署の体力次第で支援の手厚さにばらつきが出やすい、という構造的な課題もあります。
andONE型の派遣機能は、ここを人材会社が一気通貫で引き受ける点が違います。具体的には、（1）人材の採用、（2）着任後の日々の伴走・相談対応、（3）その後の就職や事業設立（起業）に向けたアドバイスまでを、一つの専門機能としてまとめて担います。これにより、自治体は受け入れ・育成・出口支援の工数を大きく削減でき、配置された人材の側も「いつでも相談・アドバイスを受けられる」常時伴走の環境を得られます。自治体は受け入れ・育成の負担を下げられ、人材は相談先と出口支援を得やすくなる——送り手と担い手の双方に便益が出る設計です。協力隊制度を置き換えるものではなく、「人を入れたあと、誰が伴走と出口まで面倒を見るのか」という最も抜けやすい部分を、専門機能で埋めるアプローチだと捉えてください。
社長視点で読み替えると「キーマンが抜けたら終わる事業を、抜けても回る事業に変える」設計であり、自治体課長視点で読み替えると「担当異動で施策がリセットされる問題」への構造的な答えになります。
5. 主体を束ねる：組合組成と持続化（2024年）
地域商社・拠点・人材機能が揃った先に、複数の地元企業が共同で出資する主体が組成されます。
2024年、地元企業の共同出資による「大村湾未来創造有限責任事業組合（LLP）」が組成され、民泊事業の展開などを通じた持続的運営の段階に入りました。
ここで有限責任事業組合（LLP：複数の事業者が共同で事業を行うための組織形態で、出資者全員が有限責任を負い、内部自治の自由度が高い）という形態が選ばれていることには意味があります。単独企業の事業にしてしまうと「あの会社の取り組み」で終わりますが、複数主体が共同出資する組合にすることで、特定の一社が抜けても事業が継続する冗長性を組み込めます。§4の人材の冗長化と、§5の出資主体の冗長化が二重に効く設計です（実際に主体が抜けて検証されたわけではなく、そうなっても止まりにくい構造を最初から狙っている、という意味です）。
6. 当社（デジタルプロモーション）の関与
大村湾モデルにおける当社の立ち位置は、「主導するコンサル」ではなく「4点セットの一角（自前メディア運営）を担いながら地域に常駐するプレイヤー」です。
- 実拠点：大村市のコワーキングスペースにサテライトオフィスを1室構え、東京と地方を往復する実働拠点として常用しています。地域に「事務所を借りて毎月家賃を払い、人が通う」という日常の関与こそが、本気度を地域に示す一次情報になります
- 自前メディアの運営：大村湾の地域メディア・SNSを当社が運営し、一次情報を蓄積・発信する装置として回しています。4点セットの「自前メディア」機能を担っているのが当社です
- 対外発信：当社コーポレートサイトのトップ動画に大村湾の映像を起用し、「地域に実際に入っている会社」であることを、言葉ではなく実態で示しています
「指導して撤退する」のではなく、媒体運営という具体的な1機能を地域内で担い続ける。この立ち位置こそが、「外部コンサル主導型の失敗」を避ける実装上の答えになっています。
7. 型として抽出する：なぜ「機能分離」が効くのか
大村湾の物語を、他地域でも再現できる型として抽出すると、設計思想は一点に集約されます。それは「1つの主体に複数機能を背負わせない」ことです。
| ありがちな実装 | 大村湾モデル | 効いている理由 |
|---|---|---|
| 1社（or 1団体）が運営も人も発信も抱える | 地域商社／人材／拠点／メディアを分離 | 一機能が倒れても全体が止まらない |
| キーマン1人に依存 | 人材を派遣機能（andONE）として供給 | 担当交代でも運営継続 |
| 単独企業の事業 | 複数企業共同出資の組合（LLP） | 一社撤退でも事業継続 |
| 補助金で立ち上げ | 地域商社（産品流通）から事業として開始 | 補助金切れで止まらない |
機能分離はタダではない：コストと「接着剤」
ただし、機能分離は万能ではありません。主体を分けるほど調整コストが増え、「誰も全体責任を負わない」空白が生まれ、意思決定は遅くなります。分けただけで放置すれば、4つの主体がバラバラに動いて空中分解します。分離が効くのは、分けた主体を束ね直す「接着剤」がセットになっているときだけです。大村湾の接着剤は2つあります。ひとつは§5のLLP（共同出資の器が利害を一本化する）、もうひとつは自前メディアによる一次情報の共有（同じ地域情報を全主体が見て動く）です。
正直に書いておくと、大村湾の4主体は完全に独立した他人同士ではありません。andONEは大村湾商事の関連会社で、cotoも商社が運営し、メディアは当社が担っています。資本・人的に近接した一つのエコシステムの中で役割を分けている、というのが実態に近い表現です。だからこの型の本質は「無関係な4社を集める」ことではなく、1つの主体に全機能を背負わせず、機能ごとに責任主体を立てたうえで、LLPと共有情報で束ね直すことだと捉えてください。
地域マーケティングの以前の記事で「どの主体が抜けても止まらない冗長性を最初から組み込む」と書きました。大村湾モデルは、その冗長性を機能ごとに別主体へ分散し、束ねる仕組みとセットで持つという手段で狙った実装例です。1つの完璧な組織を目指すのではなく、役割を分けたうえで束ね直す方が、コミュニティ運営は長持ちしやすくなります。
8. この事例の制約・判断・結果・再現条件
- 制約：大村湾は複数市町にまたがる広域資源で単独自治体では売り出しにくく、地域コミュニティ運営にありがちな「キーマン属人化」「補助金依存」「外部コンサル撤退で空中分解」のリスクが構造的に存在していた。
- 判断：地域商社（大村湾商事）＝事業の主体、人材派遣（andONE）＝コミュニティマネージャー供給、複合拠点（coto）＝物理ハブ、自前メディア＝発信装置、と4機能を別主体に分離。当社は主導者ではなく「常駐する一プレイヤー」として実拠点を持って関与する立ち位置を選択した。
- 結果：2017年の地域商社設立→2021年のcoto開設→2024年の「大村湾未来創造有限責任事業組合（LLP）」組成と、7年かけて段階的に主体が積み上がり、補助金単発で終わらない事業構造が成立。当社はサテライトオフィス1室を実拠点として借りて常駐し、コーポレートサイトのトップ動画にも大村湾を起用している。
- 再現条件：①地域商社的な事業主体が地元にすでに存在する（または立ち上げられる）／②拠点となる物件と運営パートナーが揃う／③コミュニティマネージャーを供給できる人材機能がある／④自前メディアの運営に5年以上コミットする意思がある。この4条件が揃わない地域では、揃っている機能から段階的に積む。
9. 自分の地域で「大村湾モデル」を再現するには｜地域コミュニティ運営の始め方
他地域の経営者・自治体担当者が大村湾モデルを参考にする場合、いきなり4点セットを全部揃える必要はありません。今ある機能から逆算し、欠けている機能を1つずつ足すのが現実的です。
- 地域商社がすでにある地域：拠点（coto型）と人材機能（andONE型）の不足を確認し、先に人が常駐する場所をつくる
- 拠点はあるが人が回っていない地域：運営を個人の善意に乗せず、人材を供給する機能（派遣・育成）を外部化できないか検討する
- 熱意ある個人が抱え込んでいる地域：まず「その人が抜けても止まる機能はどれか」を棚卸しし、最も属人化している機能から別主体へ分離する
重要なのは、完璧な全体像を描いてから動くのではなく、自分の地域にすでにある機能を起点に、最も壊れやすい機能から冗長化することです。大村湾も7年かけて段階的に積み上げました。
10. まとめ・関連記事
大村湾モデルから他地域が持ち帰れる要点は次の3つです。
- 機能を1主体に背負わせない：地域商社・人材・拠点・メディアを分離し、一機能が倒れても止まらない構造にする
- 人を仕組みで切らさない：コミュニティマネージャーを個人の善意ではなく人材供給機能として組み込む
- 段階的に積む：7年かけて主体を積み上げた順序にこそ持続性の理由がある
- 地域マーケティングとは｜地方企業・自治体が押さえる全体設計：本記事の親ピラー。実行体制論の全体設計
- 静岡サウナ協議会95団体の発展史：単一カテゴリの店舗から県全域施策への拡張プロセス（もう一つの実装事例）
- エリアファンマーケティングとは：地域メディアとリアル接点で関心層をファン化する中位レイヤ設計（記事公開後にリンク）
大村湾モデルのような地域コミュニティ運営の設計・実装でご相談がある方は、DPの実装事例資料をご覧ください。
よくある質問（FAQ）
Q1: 大村湾モデルは補助金がないと回らないのでは？ 起点が地域商社（産品流通という収益の出口を持つ事業会社）であり、補助金前提の任意団体ではない点が特徴です。補助金は立ち上げの加速には使えますが、事業構造そのものは補助金が切れても回ることを目指して設計されています（補助金ゼロでの完全自走を実証したという意味ではなく、依存しない設計思想で組んでいる、という整理です）。
Q2: コミュニティマネージャーを外部の人材会社に任せて、地域への愛着は育つのですか？ 「外部委託＝愛着が育たない」とは限りません。重要なのは雇用形態ではなく、その人が地域に常駐し、関係を積み上げられる時間軸で関われるかどうかです。人材を供給する機能を専門化することで、むしろ育成・定着・交代をなめらかにできます。
Q3: 小さな自治体・小規模な地域でも再現できますか？ 4点セットを最初から全部揃える必要はありません（§9参照）。すでにある機能を起点に、最も属人化している機能から1つずつ別主体に分離していくのが現実的です。大村湾も7年かけて段階的に積み上げています。
Q4: 外部のパートナー企業（DPのような）は何をしてくれるのですか？ 大村湾でのDPの立ち位置は「主導するコンサル」ではなく「地域に実拠点を持って常駐する一プレイヤー」です。地域の外から指導して撤退するのではなく、拠点・発信・メディア運営の知見を地域の中に持ち込み、日常的に関与し続ける関わり方をしています。
Q5: LLP（有限責任事業組合）にする意味は何ですか？ 複数の地元企業が共同で出資する組合形態にすることで、特定の一社が抜けても事業が継続しやすい冗長性を組み込めます。単独企業の事業にすると「あの会社の取り組み」で終わってしまうリスクを、出資主体の分散で外す狙いです。加えてLLPは、分かれた4機能を1つの器で束ね直す「接着剤」の役割も果たします（§7参照）。
Q6: 最低どのくらいの体制・期間があれば始められますか？ 大村湾も7年かけて段階的に積み上げており、4点セットを一度に揃える前提では考えないのが現実的です。まずは「すでにある機能（商社・拠点・人材のいずれか）」を起点に、最も属人化している機能を1つ別主体に分離するところから始められます。専任の大人数チームは必須ではなく、機能ごとに責任者を1人ずつ立て、共有する一次情報（メディア）でつなぐ最小構成から立ち上げるのが、失敗の少ない順序です。
地域コミュニティ運営の設計や、自分の地域での再現可能性のご相談は、DPの実装事例資料からお問い合わせください。
参考文献
- 長崎新聞「大村湾の魅力発信へ『coto』がオープン 地域内外をつなぐ拠点に」（2021年10月1日）https://www.nagasaki-np.co.jp/kijis/?kijiid=816483432657420288
- coto（コト）公式サイト https://coto-hub.com/
- 株式会社andONE 人材サービス https://andone-hr.com/
- 総務省「地域おこし協力隊」制度概要／ニッポン移住・交流ナビ JOIN（任期・起業支援・定住率、2026年5月29日取得）https://www.iju-join.jp/chiikiokoshi/about.html
- 『マーケティングで挑む地域創生』（2025年・AmazonPOD、後藤晃 著） 第三章 pp.93-97
- シェア出版『「ゼロイチ」の挑戦 Vol.2』 第10章（大村湾未来創造LLP）
最終更新日：2026-05-29／公開予定：2026-06-01週 著者：後藤晃（株式会社デジタルプロモーション 代表取締役社長）。著書『マーケティングで挑む地域創生』（2025年）、シェア出版『「ゼロイチ」の挑戦 Vol.2』第10章寄稿。長崎県大村湾地域に実拠点を持ち、地域コミュニティ運営の実装支援を専門領域とする。
